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四萬億家居建材行業為什么沒有大公司?
來源:    發布時間:2020-03-21    作者:    訪問量:10250

 一場突如其來的疫情,給家居建材行業的2020開年帶來一層陰霾,線下門店停擺、整體市場交易遇冷、中小企業岌岌可危……然而黑天鵝事件終將過去,后疫情時代,家居建材企業如何才能盡快走出困頓之境,回歸發展正軌?整個行業將發生怎樣的變化,變局之中企業又該如何立足并突圍? 

  從To B到To C

  底層邏輯亟待進化

  談及中國家居建材行業現狀,江南春最大的感觸是其與中國很多行業的截然不同。“因為至今它的底層邏輯還是To B,而不是To C。在家居建材企業的心中,客戶依然是經銷商,只要把貨賣給經銷商就完成了,還在市場發展的第二階段。” 

  “我的觀察和經驗是,大多數人都在想價格戰,所以大多數人都是在中低端市場血拼,這時你的利潤只會加速下滑。如果疫情之后這個想法還是沒有改變的話,生意會越來越難做。”

  中國當下線下商業的底層邏輯應該是先TO C,通過產品創新給消費者一個選擇你而不選擇別人的理由,用差異化價值搶占用戶認識,撐住價格體系,再TO B讓經銷商,終端,導購都有充分的動力,愿意付出努力來一起經營好這個品牌,讓商業產生正循環。

  如果產品同質化,用戶缺乏認知,品牌難以動銷,不僅沒有品牌溢價能力,而且陷入價格戰困局總是靠促銷拉動,經銷商很難賺錢,商業生態必然進入負循環。

  江南春進一步分析,市場發展的第一階段叫短缺經濟,只要能生產出好的產品就能成功,之后當供應越來越充分,就進化到渠道為王,有更多的渠道終端,能發展更多的經銷商,就能獲得成功,而第二階段的核心工程,就是擴大經銷商,給經銷商以信心。“所以會把廣告投給機場和高鐵,主要是給經銷商看,希望更多經銷商看到,加強他們的信心。”

  “而現在絕大多數行業都進入到第三階段,產品過剩,而且出現同質化。這是個強調消費者主權的階段,消費者有很多的選擇,這時不是生產的戰爭,也不是渠道端的戰爭,而是消費者心智端的戰爭,在這個時候商戰的根本是打贏消費者心智之戰,如何搶占消費者心智成為每個品牌必須回答的一個問題。”江南春說。

  在這一階段,品牌認知成為企業的核心競爭力。“必須跟競爭對手形成差異化,也就是品牌認知優勢。我也見過一些家具企業的老板們,他們的問題都是我的產品很好,但為什么賣不掉?我跟他們說,因為你所有的邏輯都是管企業內部,但真正的消費決策在外部,在消費者心智當中。當你在消費者心智當中不具備跟競爭對手相區別的認知優勢,陷入價格戰、促銷戰、流量戰就只是個時間問題。

  我也見過一些家居企業的老板們,他們的問題都是我的產品很好,但為什么賣不掉?我和他們說,因為你所有的邏輯都是管企業內部,但真正的消費決策在外部,在消費者心智當中。而當你的產品優勢不能轉化成消費者心智中的認知優勢,你就是買不動。

  當前,中國家居建材行業擁有4萬億級市場,然而除了極少過百億的公司,絕大多數品牌仍是處于非常分散狀態。“這說明大家都還在渠道戰當中,品牌非常分散。有句話叫陽光燦爛的日子要修屋頂,大雨來了之后你才能擋得住。我覺得很多公司沒有理解,你的成功是通過生產時代、渠道時代的紅利而成長起來的。而今天有心智時代的紅利,一旦抓住這個紅利,爆發出來的能量將比前兩代的更大。”江南春如是說。

  抓住消費者心智開關

  “心智開關”是江南春在對話中高頻出現的詞匯,也是來自于其長期從事營銷行業的經驗與體會。“要找對消費者心智的開關,一個品牌要正確的定位和競爭戰略,既體現品牌和產品的優勢點,又是跟競品重大的差異點,也一定是消費者需求的痛點,這樣才能引發關注,和消費者達成共鳴。”

  江南春以王老吉涼茶舉例,“以前王老吉涼茶就是個區域性產品,賣好多年都只有一兩個億,后來王老吉去調研,上海人覺得涼茶是隔夜茶,北京人覺得是喝了會肚子痛的茶。再后來,特勞特的鄧老師訂了一個定位叫怕上火喝王老吉,這句話出來之后,撬動了全國人民的剛需,全國人民都怕上火,所以這時整個王老吉就決定沖出去飽和攻擊,結果收入一路從2億變成12億,又變成25億,到現在的250億。這其中的核心就是找到了消費者的心智開關,中國人都怕上火。”

  “以前大家都把品牌廣告作為成本項來看待,其實廣告的本質是掙錢的。如果廣告不能幫你掙錢,那是你根本沒做對廣告。

  品牌才是真正的流量池

  當前流量紅利已經結束,移動互聯網使用人口和使用時長都已經到達極限,移動互聯網進入了下半場,流量成本遏制不住的持續上升。

  許多人宣稱流量是一切生意的本質,而我覺得品牌贏得人心才是生意的根本。流量只是品牌贏得人心的結果。淘寶為什么有流量?因為消費者認為他是萬能的淘寶。天貓為什么有流量?因為消費者認為品牌旗艦店都在天貓。京東為什么有流量?因為保證100%正品而且送貨快,上午訂/下午到,自營物流,疫區也能送。蘇寧為什么有流量?因為買家電到蘇寧,線上線下家電銷量第一,自己有十萬個售后服務工程師。唯品會為什么有流量?因為他是一個專門做特賣的網站,名牌打折上唯品會。

  流量是品牌贏得人心的結果,我們要避免本末倒置。你要買最體現尊貴身份的汽車找奔馳呀!你要最有駕駛樂趣的汽車找寶馬呀!你要買世界上最安全的汽車找沃爾沃呀!你要買賣二手車找誰?瓜子二手車呀,因為沒有中間商賺差價。這就是消費者心智端的條件反射,好的品牌叫化為標準,化為常識,化為不假思索的選擇。

  江南春這樣解釋流量廣告與品牌廣告之間的關系:“互聯網流量廣告和人員地推都是在做渠道獲客,是陸軍;而品牌廣告是空軍,功能是炸開消費者的心智防線,讓陸軍更容易占領陣地,取得成果。二者功能不同,因為空軍是來幫助陸軍提升轉化率成功率的,而不是直接來奪取陣地的。”

  江南春建議,根據產品目標群體的不同,可以將預算分成兩部分,一部分打品牌、打影響力,剩下一部分買流量、買地推。品牌廣告帶來的知名度與認知度的提升,會讓流量廣告的轉化率提升二至三倍以上,從而使得獲客綜合成本大幅降低。

  “品牌一旦打進用戶的心智就成了持續免費的流量,是可以發揮長效機制的。所以,用投放當期的獲客來比較成本并不準確。例如瓜子二手車品牌廣告深入人心,在消費者心智中形成了條件反射。任何時候想起買二手車,就立即想到了瓜子,根本不用每天去打流量廣告來獲客。”

  贏得主流人群心智認知

  用戶心智競爭的核心在于消費者端,對于企業而言,就需要研究消費者的媒體接觸習慣。

  “以前針對消費者端的廣告一般都是靠電視,只有電視廣告可以講清楚一個品牌的故事,但現在主流人群越來越少看電視,因為資訊都在互聯網上發生,大家都去看互聯網。但你也可以發現,消費者在看網絡視頻的時候,很多人會買會員,作用是去廣告;而在微博、微信、新聞客戶端,消費者都在看內容,很少注意廣告。所以廣告主的問題也就來了,品牌廣告怎么去到達和引爆這些主流人群?”

  江南春坦言,在這樣的情況下,分眾傳媒的價值獲得了更多的突顯。“因為分眾不受這種影響,它覆蓋了幾十萬棟辦公樓宇和社區公寓樓,每天3.1億的最有消費力的城市主流人群在電梯當中經過。無論消費者是玩微博、微信還是新聞客戶端,玩快手還是抖音,都無法回避電梯這個每天必經的封閉場景。近幾年非常成功的神州租車、餓了么、瑞幸咖啡、波司登、飛鶴奶粉等案例都是通過分眾電梯媒體引爆的。”所以分眾2018年廣告收入突破155億,是中國前三大衛視的廣告總和。

  對于家居建材行業格外關注的細分人群訴求,江南春也進行了詳細的闡述。“通過分眾的媒體可以實現精準投放。比如目標對象是需要新裝修的消費者,就可以在分眾的樓盤挑剛剛交樓入住率低于30%的;目標對象是做局裝的消費者,則可以挑10年以上樓齡的樓盤;比如立邦做刷新服務,那么就可以在分眾的所有樓里挑8年以上的樓盤;比如寶馬七系在上海做廣告,只做10萬以上一平方的樓,寶馬五系只做均價7萬到10萬的樓,寶馬三系只做4萬到7萬一平方的。在分眾媒體的精確細分背后是個大數據系統,我們跟阿里的系統是連接的,和很多搜索的系統也是連接的。”

  “突圍的道路很清楚,就是必須在消費者心智中形成一個差異化的認知,一定要從價格戰走向價值戰,從流量戰走向心智戰。”江南春打了這樣一個比方,這種差異化價值就好比是一顆釘子,要找到一個非常尖銳的點,而分眾就像一把榔頭,面向3.1億的中產人群;當找到釘子之后,就要用榔頭飽和攻擊打進消費者的心智之中。

  堅定品牌之路

  從量變到質變

  對于中國家居建材行業的未來發展,江南春的思考一針見血。“道路很清楚,家居品牌應該走差異化認知之路,從價格戰到價值戰,從流量戰到心智戰。

  而面對品牌廣告投放如何從量變轉化到質變,江南春說出了他的經驗和觀察。“品牌廣告投放有一個從量變到質變的拐點,有時候是幾個月,有時候則長達6個月到一年,關鍵是你認定品牌之路是對的,就會持續做下去。比如波司登,原本已經是家很大的公司,但是到了后期品牌出現老化,所以在2018年,波司登重新定位,叫全球熱銷的羽絨服專家,它在分眾上的廣告叫‘專注羽絨服42年,暢銷全球72國’,然后登陸紐約時裝周,并且成為唯一入選美國紐約時裝的中國羽絨服品牌。”江南春表示,波司登廣告在2018年10月首度投放廣告后,百度指數在漲,但銷量未漲,而到了第二個月銷量開始上升,至第三個月呈現出勢不可擋的喜人趨勢,五個月時間即突破百億。但是波司登的案例很難復制,一方面源自于波司登原有基礎即很好,在消費者心中波司登等于羽絨服,知名度極高,問題僅在于品牌老化,不斷促銷帶來形象受損,最后造成價格不斷下滑;重新定位拉高勢能后,通過啟用國際設計師設計、定價上漲以及5個億的廣告投放飽和攻擊,迅速實現品牌引爆。

  然而,量變到質變拐點不盡相同。江南春說:“例如飛鶴奶粉,當時國內奶粉市場國際品牌占75%,飛鶴作為第9位奶粉品牌,進行了重新定位,叫‘更適合中國寶寶體質’,和所有國際品牌相反走,體現了飛鶴50多年只為中國寶寶研制,建立了核心差異。但是這個廣告開始打了8個月并不怎么起作用,直到第9個月才開始起色。后來第一年銷量增長不是那么快,但后面三年從40多億一下漲到了79億,接著漲到112億,去年飛鶴已經是中國奶粉第一品牌。”

  許多品牌起效不那么快,因為量變到質變的拐點不一樣。在拐點達到之前往往有知名度提升但銷售效果不明顯,而持續投放拐點達到后就有明顯銷售溢出效果。所以真正的相信品牌之路的話,就要相信這是個累積的過程,從量變到質變,然后持續引爆,要耐心等待拐點的到來。

  疫情加速企業兩極分化

  江南春在2003年創立分眾傳媒,不久之后,非典襲來,初生的分眾就這樣在非典之中堅強成長起來,這段特殊的創業經歷也讓江南春在面對這次疫情時更為沉著從容。“非典開始時很多人提醒我要收一收了,但我當時有個反方向的想法,覺得不應該收,因為我擔心電梯媒體這個創意很多人會跟進模仿,就很容易陷入紅海,如果在非典期間去做,可能就不會有人跟,就可以贏得一個時間窗口。后來我果斷行動,等非典過去,優質的樓宇已經都被我拿下,別人很難再跟進,分眾也因此變成了一個比較壟斷性的公司。”

  非典過后,分眾傳媒迎來中國經濟的黃金五年,進入了大踏步發展階段,2005年分眾登陸美國納斯達克,2007年市值達到86億美元。“所以我們現在看今天發生了一場疫情,大家覺得是一個災難,但是過5年之后來看,會發現這可能是中國經濟的又一次重要的分水嶺。”

  江南春認為,疫情過后,包括家居建材在內的很多行業都會加速兩級分化。“我覺得大部分的頭部家居企業不會談剎車,而是去踩油門。疫情對家居建材行業大多數企業都帶來了很大的沖擊,但優秀的頭部企業即使損失慘重,依然會憋著勁要去搶反彈。所有競爭性的市場當中,總歸有很多有雄心的企業家,他們一定是搶先同行,提前去發力,只要這樣,才能擴大在整個市場的份額。這一次的危機對他們來說就變成了一次戰機。我們應當回歸到常識角度,家居建材市場有幾萬億規模,這個消費規模顯然不會因為一個黑天鵝事件就發生改變,市場的需求就在那里,關鍵是你在整個市場當中取得了多大的份額,你在每一次事件當中是跑贏了大盤,還是被淘汰出局了。

  江南春強調,每次危機都是一個清掃市場的過程,兩種企業將會在其中勝出。“第一種是頭部企業,他們會發力,收割很多尾部企業死掉之后留下的空間;另一種是具有創新性價值的第二梯隊企業,他們在發力之后可能實現彎道超車。對頭部企業而言,要考慮的是怎么甩開第二梯隊,取得遙遙領先,獲得主導權、定價權、標準權;對于第二種企業,則要去找到一個差異化的細分市場,在那個地方發力,取得彎道超車的機會。”

 

 

 

 

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